他要让医院步入全国县级示范医院；
他要让患者由单纯的就诊看病变成享受整个医疗过程的医院；
他要将院长这一职务当作一种专业来钻研。
汪革新，名如其人。因为他在从医生到院长的历程中一直在诠释着这一名字的微言大义。
所谓“革”，作为60年代初生人，在他的身上有着那个时代的深刻烙印和深深划痕，而这些我们姑且可以称之为传统。作为传统要迎合后来市场经济的现实，就必须革除过去那些与现实格格不入的东西。所谓“新”，就是在这一革除的过程当中，要接受新，要出新，要创新，要新出新义。就这样，在传统与现实的交织当中，他很坚定地走出了一条只属于自己的路。
一
4月22日，记者在他的办公室对他进行了直奔主题的采访。
(记)八年副院长，六年院长，今后还有啥想法？
(答)作为医生，谁都想成为杏林高手；作为院长，我只想把它做为职业，体现职责，具备技能，除此无它。
(记)更高层面的追求呢?
(答)将这一职业做得更精更细！如果要再多说一点的话，那就是曾作为一名医生，我仅能保证自己为患者提供好的服务；而作为一名院长，我必须带出一支好的团队，为患者提供更好的服务。
诚哉斯言。
论规模，论实力，论床位，论配置，桐城市医院在安庆市无论如何也排不上前两名，但排不上前两名的医院却偏偏它的年收益，门诊病人数，住院病人数，出院病人数一直稳居全市第二，转诊上级医院率全省最低，它的院内环境，病房条件，整体技术实力，均一一可圈可点。而这一切，与他院长的定位密不可分。
按词条解释，所谓职业，是指一个人参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取报酬，并满足精神需求的工作。
而将院长这一职务当作一种职业来做，它实际上屏弃了某种仕途的含义，而把它仅仅看成是职业的一种延伸，是一个专业，一个专门管理，怎样管理医院的职业。带着这样的目光，作为一院之长，汪革新就要在宏观调控医院发展的基础之上，对其各项工作，每一项工作的流程，对医护人员积极性的调动，对患者的治疗和服务，一句话，对医院的所有人和事都必须从理念上，思路上，动作上进行条分缕析的设计，以达到最合理最科学的编程与安排。
因此，要把院长这一职务当作一种职业来做，那就要做得如众不同并出类拔萃。
不管你什么时候去他的办公室，他的办公桌上，永远一成不变地摞着几摞国内国外各种版本的书籍和期刊，摆放在一旁的电脑里装满了国内国外最新的资料，其内容当然涉及的全都是管理，医院管理，企业管理，员工管理等不一而足。办公桌对面整整一面墙的书橱，是各类书籍和期刊杂志，他这可不是为了装门面。因为只要他在办公室内，除了接待人的时间，其余的时间不是阅读，就是摘录，并且阅读的和摘录的内容随时随地活学活用在与你的交谈中，医院管理培训大大小小的会上，而在这一宣扬与展示的过程中真正做到了理论与实践的有机结合。
他不仅喜欢自己读书，还喜欢让大家分享读书的快乐。有一次下飞机，在机场看见一本激励职工如何成长，又怎样成材的书，立即买回且人手一册。让每个员工都认真阅读，并写出自己的体会，择优在医院内部刊物发表，职工们都深有感慨地说：“汪院长又给我们上了一堂好的人生课，让我们认识到医务人员的责任。”
不懈的阅读，深入的思考和科学的实践，让他对院长这个职业有着自己的独到的认识和见解。并且经常见诸于笔端，形成于文字。他所发表的论文不时见诸《中国医院》、《安徽卫生职业技术学院学报》、《健康报》、《县市医院管理》各大期刊杂志，其内容从做人、改革、建设、物流模式、营销新机制、人力资源管理、医院文化、到医院品牌、激励机制无所不包，这些论文从布局谋篇到成为作品，一方面来自他从实际上升到理论上的探讨，更多的是得自实际运作。正因为他对医院的管理、经营有其既独特又深刻的体会且上升到较为系统的理论，所以与他的交谈或对话在很高的层面上是一种享受。而这种享受的真谛就在于他会迅速地将复杂问题简单化，比喻说，他将院长这一职业定为主做三件事，抓战略，建班子，带队伍。其中对带队伍的定义是把握两条，职工的工作意愿和工作能力，前者不行，教育；后者不行，培训，最终使之成为单位最需要的人。而对一个单位来说，前者比后者更重要。你细细咀嚼一下，是不是言简而意赅。
二
化繁为简，又对简单事情的烂熟于心，汪革新几乎把院长这个职业做到了顶格的份儿上，这既得益于他的定位追求，又受益于他的向下向内的目光。
人类熟知地球和地球所在的太阳系以及太阳系所在的银河系甚至银河系之外的多少多少光年，但人类对我们所住的地球，尤其是地球的内部，知之还十分有限，这好比一个始终处在一种追求状态中的人，他的眼光永远定位在向上甚或向外的位置上，很少有人能回过头来，仔细地审视自身甚或是身体的内部。汪革新就是这很少人的之中一个。
作为一名外科医生，他那时的想法很单纯，把这一专业做到最好，成为一名能尽职尽责为患者诊病治病的好医生，名医生。走到院长的位置上，他要把这一职业做到最好，成为一名能带领一支团队为患者提供尽善尽美服务的职业院长。
因为给自己定了位，因为他要把院长当作一种职业来做，所以他要在理论上，理论指导下的行动上，行动所体现的节奏上，凸显出科学，简捷、便利的属性。让理论之树常青，让常青之树结果。
从“一切以治病为中心”到“一切以患者为中心”，从“一切为了病人，为了病人一切”到让患者“享受医疗服务的全过程”。革新打造一所医院的经营宗旨产生了质的飞跃。而字面上的变化，给患者带来的是对诊病治病过程的一种全新感受。
尤为可贵的是他在实际运作中，不断及时修正医院的发展定位，从安庆市县级领军医院到皖西南领头医院；由省内县级领先医院到全国县级示范医院。医院定位的不断升级，正是从内质上展示了一个职业院长的职业目光。
这一明晰的目光，随时随地聚焦着医院的上上下下，里里外外，聚焦着每一个环节，每一处细节。细致、规范就在这聚焦的目光中得到了一览无遗的展现。
供电房漏水，他到了现场；院内停车不规范，他到现场设计；医患有矛盾，他第一时间介入；医生的成长，他忙着建立平台；护理队伍，他思索着怎样进入最佳服务状态。他遵循的理论是，一个职业者面对工作首先是分析，然后是发现，最终是处理。处理的三个方法很简单，九个字：“应急性，过渡性，根治性”。应急时举措到位，过渡时伸缩自如，根治时完善流程，建立制度。
所有这些在实际运作中逐渐明晰的理论，反过来又步步指点着桐城市医院踩准了自身发展的节拍。汪革新也因医院管理上所取得的成绩受到了上上下下的肯定。他现在是中国医院协会县(市)医院分会副主任委员、安徽医院协会县(市)医院分会主任委员、安徽医科大学董事会理事和兼职副教授。先后荣获“全国百姓放心示范医院优秀管理者”、“全国县(市)医院优秀院长”等荣誉称号。2008年6月，被《中国医院院长》杂志社评为“2006—2007年度中国25位最具领导力医院院长———创新成就奖”。
三
一所始终处于良性运转的医院必须具有一个好的机制，这是汪革新孜孜追求的成功状态。答案的基础无它，他认为，成功的医院可以分为三类。第三类成功的医院靠的是管理核心人物。如果你发现有那么几个十几个人特别受领导的宠爱，那它就是三流的管理方式(当然是那些成功的三流医院)，也就是说这个医院它只要管理好少数的核心人物，就大盘在握。其实这种管理潜伏着危机，你今天明天把他看作核心人物，但如果有一天他离开了医院，你就难以支撑下去。
二流医院是那种管理比较规范的大型医院。他们都做了一件共同的事，也就是把医院的管理体系做得非常好。也就是没有我当院长，医院也绝对倒不了，也许比我在的时候运作得还要好，为什么呢？因为它的管理体系和管理机制会告诉你一个院长应该做什么，在一定程度上，这种管理就是二流医院的管理。
一流医院又是怎样的管理呢？那就是把管理做成一门艺术。你如果能把员工100%甚至更多的潜能给激发出来，让他们感觉到医院给自己提供这样一个平台，医院给自己提供这样一个机会，医院给自己提供这样一种氛围，医院使自己有了激情，可以在原有能力的基础上做得更多一点，这就是管理的最高境界。
汪革新追求的就是这一管理的最高境界，而且要在这境界当中尽力彰显一种独特的个性。那就是你能够激励你的员工，让他们相信你说的话。在他们眼里，你说的话就是对的，这是职工对院长真正的信任，做到了这一点，那么医院就可以沿着一根主线发展，效率就会上去，效率高成本就降低，成本降低医院的收益就高。实际上桐城市医院的医生和护士，甚至包括行政人员，每个人的工作量都很大，而这一切不是通过加班加点达到的高效率，而是实现了有效的激励。
这就是汪革新内心不断哗啦哗啦拨动的算盘珠子，这就是他所眷写并发表的十多篇论文所要极力探讨并希望能加以说明的问题。
而承载这一问题的有效载体是医院为自身发展所定下的前行主线，这就是“完善机制，教育先行，督察到位，奖惩分明”，这是桐城市医院管理的核心内容。细细研读这16个字，你完全可以从中理出一条清晰的思路，那就是在合理机制的统领之下，激励员工的向上追求，同时伴有制度的制约，左右着你的切身利益。这一思路，涵盖了医院的每一位员工，这一思路，集中体现了桐城市医院一步一步走到今天的整个过程。都力飞吴艺辉
